Skip to main content

Day 4 - Manajemen dan Organisasi Logistik

View

MANAJEMEN DAN ORGANISASI LOGISTIK

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ini akan dijelaskan tentang “Manajemen dan Organisaasi Logistik”. Setelah mempelajari pertemuan ini, mahasiswa mampu memberikan penjelasan tentang Maksud dan Tujuan aspek organisasi logistik dan distribusi.

B. URAIAN MATERI

1. Pengantar

Bab ini membahas bagaimana logistik dan distribusi diorganisasikan dalam suatu perusahaan. Pentingnya mengintegrasikan fungsi logistik ke dalam bisnis secara keseluruhan telah ditekankan pada berbagai waktu di seluruh buku ini. Struktur organisasi harus mencerminkan bentuk integrasi yang serupa. Dengan demikian, masalah organisasi logistik dan aspek sumber daya manusia atau "orang" dibahas dalam bab ini.

Ada beberapa faktor yang dibahas, yang pertama adalah ringkasan singkat tentang aspek-aspek mengenai hubungan logistik dan distribusi dengan fungsi perusahaan lainnya, yang disajikan sebelumnya dalam Bab 2. Selain itu, beberapa struktur organisasi yang berbeda dibahas. Ini termasuk struktur tradisional, serta struktur yang lebih menekankan pada logistik dan struktur yang memungkinkan pendekatan yang terintegrasi, multifungsi, dan berorientasi proses kepada organisasi.

Peran manajer logistik dan distribusi dipertimbangkan-baik terkait dengan posisinya di perusahaan maupun tanggung jawab fungsional utama.

Pandangan yang lebih "mendasar" tentang logistik diambil, dengan diskusi tentang skema pembayaran yang digunakan dalam lingkungan distribusi dan logistik. Akhirnya, beberapa poin penting diangkat tentang pemilihan karyawan dan aset sementara.

2. Hubungan Dengan Fungsi Perusahaan Lainnya

Dalam pertemuan ini, logistik dan rantai pasokan dipertimbangkan dalam konteks bisnis dan ekonomi secara keseluruhan. Secara khusus, antarmuka dengan fungsi perusahaan lainnya dibahas, yang utama adalah produksi, pemasaran dan keuangan. Ada banyak kesempatan ketika pentingnya hubungan korporat ini telah ditekankan, terutama karena peralihan ke pandangan multifungsi dan berorientasi proses dari rantai pasokan. Pentingnya ini sangat valid ketika datang ke perencanaan strategi perusahaan.

Ada dua poin utama yang harus disorot pada tahap ini. Pertama, fakta bahwa logistik sudah, bagi banyak perusahaan, merupakan bagian integral dari menjadi perusahaan. Untuk alasan ini, poin kunci kedua menjadi jelas - perlunya perencanaan dan strategi logistik untuk diakui dan digunakan sebagai unsur penting dalam rencana perusahaan.

Poin pertama - bahwa logistik adalah elemen penting dalam keseluruhan struktur bisnis perusahaan - dapat diilustrasikan menggunakan keterkaitan logistik dengan fungsi-fungsi lain:

a. Dengan Produksi

  1. Penjadwalan Produksi;
  2. Urutan Produksi;
  3. Kontrol Produksi;
  4. Proyek Gudang Pabrik;
  5. Stok Bahan Baku.

b. Dengan Pemasaran

  1. Layanan Pelanggan;
  2. Pengepakan;
  3. Lokasi Pusat Distribusi;
  4. Tingkat Stok;
  5. Pemrosesan Pesanan.

c. Dengan keuangan:

  1. Penyimpanan;
  2. Kontrol Inventaris;
  3. Pembiayaan Peralatan;
  4. Pengendalian Biaya Distribusi;
  5. Dan Lain-lain. 

Oleh karena itu, kebutuhan untuk memasukkan perencanaan logistik dan distribusi dalam rencana perusahaan secara keseluruhan sudah jelas. Proses perencanaan bisnis ditunjukkan sebelumnya pada Gambar 3.2. Bahkan dalam kerangka kerja strategis ini, dapat dilihat bahwa faktor distribusi dan logistik harus memberikan kontribusi vital. Dalam proses perencanaan strategis, elemen-elemen seperti analisis pasar dan pembuatan kebijakan tidak dapat diturunkan tanpa pemahaman tentang persyaratan layanan pelanggan dan alternatif pilihan saluran. Dalam setiap latihan penilaian kebijakan dan penentuan strategi persaingan selanjutnya, pengetahuan tentang elemen- elemen logistik utama sangat penting. Faktor apa pun yang terkait dengan perolehan, penyimpanan, dan perpindahan barang tentu harus relevan untuk menentukan rencana bisnis perusahaan.

Alasan perusahaan mungkin gagal untuk memungkinkan masuknya logistik yang cukup ke dalam proses perencanaan perusahaan mungkin karena sifat dinamis dari lingkungan logistik dan operasi. Logistik terlihat banyak tentang membuat dan memasok. Dengan demikian, dapat dilihat dan diperlakukan sebagai faktor jangka pendek dengan sedikit relevansi langsung dengan perencanaan jangka panjang. Logistik adalah fungsi dengan horizon jangka panjang dan pendek. Dinamisme mereka sendiri cenderung membentuk satu sama lain, sehingga menyulitkan pada tingkat operasional untuk membedakan keduanya. Selain itu, konsekuensi dari perencanaan yang tidak tepat sering dilihat sebagai masalah operasional jangka pendek. Memang, ukuran dan tingkat investasi keuangan dan fisik membuatnya penting bahwa diferensiasi antara jangka panjang dan jangka pendek dibuat dan bahwa, jika perlu, elemen distribusi dan logistik yang relevan dimasukkan dalam rencana bisnis secara keseluruhan.

3. Struktur Organisasi Logistik

Terkait dengan kegagalan untuk memasukkan faktor logistik yang relevan dalam rencana bisnis perusahaan adalah kebutuhan untuk mengakui bahwa fungsi logistik juga mungkin memerlukan struktur organisasi tertentu. Selama bertahun-tahun, logistik hampir tidak diakui sebagai fungsi tersendiri dalam struktur organisasi banyak perusahaan. Sementara pentingnya distribusi dan logistik kini menjadi jauh lebih jelas bagi berbagai perusahaan, banyak yang gagal untuk menyesuaikan struktur organisasi dasar mereka untuk mencerminkan perubahan visi ini.

Secara tradisional, perusahaan-perusahaan ini mengalokasikan berbagai peran distribusi fisik di antara berbagai peran perusahaan terkait. Kegagalan untuk secara positif mewakili distribusi dan logistik dalam struktur organisasi biasanya merupakan hasil dari pengaturan historis daripada keinginan khusus untuk mengabaikan persyaratan untuk struktur manajemen logistik yang positif. Jelas, beberapa struktur organisasi positif sangat penting agar fungsi logistik dapat direncanakan dan dioperasikan secara efisien.

Struktur tipikal yang menunjukkan fungsi distribusi logistik dan fisik berdasarkan garis tradisional. diilustrasikan pada Gambar 5.1. Masalah dengan jenis struktur organisasi ini adalah bahwa jalur komunikasi tidak jelas. Dengan demikian, seringkali tidak mungkin untuk mengoptimalkan efisiensi berbagai sub-fungsi logistik, apalagi menciptakan sistem logistik umum yang efektif dan efisien.

Beberapa perusahaan logistik yang lebih berpandangan ke depan telah melihat perlunya beberapa perubahan organisasi formal untuk mewakili pengakuan yang sekarang diberikan pada distribusi dan logistik. Pendekatan fungsional baru ini menekankan perlunya


Gambar 5.1 Struktur organisasi tradisional yang menunjukkan fungsi logistik utama

Logistik untuk direncanakan, dioperasikan, dan dikendalikan sebagai kegiatan umum. Struktur yang tepat jelas akan berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Struktur tipikal mungkin seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5.2. Jenis struktur ini memungkinkan logistik dikelola sebagai suatu fungsi dalam dirinya sendiri, walaupun kebutuhan untuk hubungan yang erat dengan fungsi bisnis lainnya tetap vital.


Gambar 5.2 Struktur fungsional yang menunjukkan kegiatan logistik yang saling berhubungan

4. Integrasi Organisasi

Faktor penting yang telah berevolusi dengan pindah ke integrasi rantai pasokan adalah pengakuan akan perlunya memikirkan kembali cara operasi logistik diatur. Ini telah menyebabkan perubahan pemikiran dalam istilah organisasi, bergerak dari struktur fungsional ke struktur berorientasi proses. Ini dalam banyak hal merupakan cerminan dari perubahan besar yang dijelaskan dalam bab-bab sebelumnya:

  1. Penekanan pelanggan dan kebutuhan untuk memastikan bahwa proses internal mendukung persyaratan untuk mencapai kepuasan pelanggan;
  2. Konsentrasi pada kompresi waktu di sepanjang rantai pasokan dan kebutuhan untuk mengidentifikasi dan mengelola pertukaran yang tepat;
  3. Pergeseran ke globalisasi dan persyaratan untuk merencanakan dan mengelola jaringan logistik sebagai sistem yang lengkap.

Struktur organisasi tradisional tidak benar-benar cocok dengan cara berpikir seperti ini. Mereka pada dasarnya fungsional dan fokus secara internal, dengan direktur melapor kepada direktur eksekutif (lihat Gambar 5.3). Setiap kegiatan beroperasi sebagai silo independen, di mana batas-batas fungsionalnya cenderung menciptakan hambatan untuk integrasi - dengan baron listrik di kepala setiap fungsi berjuang untuk melindungi basis kekuatannya sendiri daripada mengejar tujuan keseluruhan perusahaan.


Gambar 5.3 Struktur organisasi fungsional tradisional berbasis silo

Dengan demikian, struktur fungsional berbasis silo ini telah pindah dari organisasi yang lebih berorientasi pada proses. Mereka mencoba untuk mencerminkan kebutuhan untuk mendukung, khususnya, pendekatan yang berfokus pada pelanggan yang berusaha dicapai oleh banyak perusahaan. Struktur baru ini berupaya meningkatkan visibilitas permintaan pasar dan memungkinkan respons rantai pasokan yang terintegrasi. Contoh dari pendekatan ini ditunjukkan pada Gambar 5.4.


Gambar 5.4 Struktur organisasi yang didorong oleh pelanggan dan berorientasi proses.

Jenis struktur ini dikenal sebagai manajemen misi dan didasarkan pada konsep sistem atau manajemen aliran. Ini tidak diragukan lagi relevan untuk logistik dan distribusi, yang berkaitan dengan aliran material dan moneter serta aliran informasi terkait, seringkali dari bahan mentah melalui berbagai proses, penyimpanan, dan perpindahan ke konsumen akhir.

Jelas, potensi masalah manajemen misi terletak pada kesulitan mengelola dan berkoordinasi melintasi batas fungsional. Namun, ketika praktik manajemen yang baik diikuti dan dalam konteks operasional yang sesuai, struktur organisasi tersebut dapat berfungsi dengan sangat efektif. Mereka sangat relevan untuk perusahaan yang berorientasi layanan pelanggan. Beberapa perusahaan kimia terbesar, misalnya, mengadopsi jenis struktur manajemen ini untuk menyediakan koordinasi dan kontrol di seluruh proses pengiriman produk.

Manajemen misi bersifat multifungsi dan dengan demikian dapat menyebabkan masalah dalam organisasi yang berfungsi secara tradisional. Bagi banyak perusahaan, kerangka kerja manajemen misi semacam ini bukanlah alternatif yang mudah, dengan manajer tradisional enggan melakukan perubahan dramatis pada pendekatan yang telah mereka kenal selama bertahun-tahun. Akibatnya, pengembangan lebih lanjut, manajemen matriks, telah berkembang. Di sini, produk atau aliran direncanakan dan dikelola oleh manajer 'aliran' atau logistik, sementara fungsi tradisional memberikan input yang diperlukan sesuai kebutuhan.

Bagi beberapa perusahaan, pendekatan campuran atau matriks tampaknya paling berhasil. Ini menerima bahwa perlu pada tingkat perencanaan untuk mengatur ulang berdasarkan proses, yang melampaui batas-batas tradisional, tetapi mengakui bahwa penting untuk mempekerjakan spesialis tingkat operasional untuk memastikan pelaksanaan fungsi operasional yang efisien seperti transportasi dan transportasi. penyimpanan. Penekanan berbeda pada kedua pendekatan ini ditunjukkan dengan membandingkan Gambar 5.5 dan 5.6.

 

Gambar 5.5 Manajemen Misi, yang bertindak langsung melintasi batas fungsional

tradisional


Gambar 5.6 Manajemen Matriks, yang menekankan elemen perencanaan dan

operasional

Selain perubahan dalam struktur manajemen berorientasi proses, ada inisiatif rantai pasokan yang lebih luas, khususnya kebutuhan untuk memikirkan kembali hubungan pembeli-pemasok. Salah satu tujuan utama adalah untuk beralih dari perjanjian agresif tradisional ke arah membangun kemitraan yang lebih kuat dan lebih positif yang mencerminkan kebutuhan perusahaan dalam rantai pasokan untuk bekerja sama untuk mencapai kesuksesan bisnis. Ini melibatkan pengembangan koordinasi dan kerja sama dengan kelompok terkait lainnya di seluruh batas perusahaan. Ini mungkin termasuk penelitian dan pengembangan, pemasaran, distribusi dan fungsi-fungsi lain yang, dengan tautan yang sesuai, dapat mengambil manfaat dari pendekatan kemitraan ini. Gambar 5.7 menunjukkan

 

Gambar 5.7 Hubungan Pembeli / Penjual: Pendekatan Tertaut versus Beragam

Pergeseran pendekatan dari titik tunggal tradisional ('dasi kupu-kupu') ke pendekatan berganda terkoordinasi ('intan').

5. Peran Manajer Logistik atau Distribusi

Peran manajer logistik atau distribusi dapat sangat bervariasi dari perusahaan ke perusahaan, tergantung pada struktur organisasi internal, jenis saluran (akun sendiri, pihak ketiga, dan lain-lain). Industri atau produk, dan profil pelanggan. Faktor-faktor seperti ini tentu akan mempengaruhi tingkat fungsi operasional dan, pada tingkat lebih rendah, sifat fungsi perencanaan.

Pada bagian awal bab ini, kebutuhan perusahaan untuk memasukkan logistik dan perencanaan distribusi dalam strategi perusahaan mereka secara keseluruhan ditekankan. Berguna di sini untuk mempertimbangkan peran yang dapat dimainkan oleh manajer logistik atau distribusi dalam proses perencanaan. Pada 1980-an, MA McGinnis dan J. LaLonde (1983) mengidentifikasi tiga tema utama: kontribusi manajer logistik/distribusi dapat membuat perencanaan strategis perusahaan; keuntungan dari kontribusi ini; dan persiapan yang dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan efektivitas kontribusi mereka. Tema-tema ini masih relevan saat ini, walaupun sekarang mungkin untuk memasukkan penekanan yang lebih besar pada sistem dan persyaratan informasi.

Poin utama adalah sebagai berikut:

a. Kontribusi untuk perencanaan strategis perusahaan:

  1. Pemahaman tentang antarmuka fungsional;
  2. Pemahaman tentang kegiatan distribusi;
  3. Keakraban dengan lingkungan eksternal berkaitan dengan distribusi;
  4. Wawasan tentang strategi distribusi pesaing;
  5. Keakraban dengan kebutuhan distribusi pelanggan;
  6. Keakraban dengan saluran distribusi;
  7. Data distribusi.

b. Keuntungan berkontribusi dalam rencana perusahaan:

  1. Pemahaman tentang dampak strategi perusahaan pada kegiatan distribusi;
  2. Responsif yang lebih besar dari distribusi fisik;
  3. Peningkatan kepekaan terhadap lingkungan distribusi;
  4. Identifikasi peluang distribusi;
  5. Meningkatkan komunikasi.

c. Persiapan untuk perencanaan strategis:

  1. Kenal perusahaan;
  2. Mengembangkan perspektif distribusi yang lebih luas;
  3. Mengetahui lingkungan distribusi;
  4. Mengembangkan hubungan / ikatan dengan orang lain;
  5. Memenuhi kebutuhan pelanggan;
  6. Meningkatkan keterampilan komunikasi.

Oleh karena itu kegiatan perencanaan yang terkait dengan logistik merupakan input penting ke dalam strategi bisnis secara keseluruhan. Aktivitas yang lebih spesifik dijelaskan dalam bab-bab awal buku ini. Mereka melibatkan cakrawala perencanaan jangka menengah dan panjang dan akan mencakup aspek-aspek seperti jumlah fasilitas, ukuran dan lokasi, jaringan transportasi, ukuran armada dan campuran kendaraan, tingkat inventaris, sistem informasi, dan sebagainya.

Seperti yang telah ditunjukkan, fungsi operasional manajer dapat sangat bervariasi tergantung pada ukuran dan sifat bisnis, produk, jenis saluran, dan profil pelanggan, di antara faktor-faktor lainnya. Selain itu, ada beberapa judul dan fungsi yang berbeda. Ini termasuk manajer distribusi atau logistik, yang mungkin memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk seluruh jaringan distribusi, termasuk pusat distribusi pusat, pusat distribusi regional, transportasi utama (jalur pelayaran) dan kendaraan pengiriman, pelacakan dan kontrol inventaris, sistem komputer, dll., kepada manajer shift atau supervisor yang mungkin, misalnya, prihatin dengan kinerja terperinci dan kontrol operasi pengambilan order shift malam.

Secara tradisional, tiga bidang operasional utama tanggung jawab terkait dengan:

  1. Transportasi-transportasi utama (jalur transportasi), pengiriman kendaraan, operasi rute dan penjadwalan, pengadaan kendaraan, dll.
  2. Pergudangan-masuk dan keluar barang, pergudangan massal, pengambilan pesanan, penanganan material dan organisasi peralatan, dll;
  3. Informasi-okasi, kontrol inventaris, pemrosesan pesanan, penganggaran, pemantauan dan kontrol, dll.

Bagi banyak manajer logistik, area ini dapat diperluas untuk mencakup aspek lain seperti pembelian, logistik masuk, tingkat inventaris, perkiraan, telesales, perencanaan produksi, logistik terbalik, pengemasan, dll. Selain bidang fungsional yang luas ini, ada peran tim yang terkait dengan manajemen sumber daya manusia, perundingan serikat pekerja, kesehatan dan keselamatan dan hubungan dengan antarmuka perusahaan lainnya seperti produksi, pasokan, pemasaran, penjualan, dan keuangan. Di atas semua aspek fungsi operasional ini, dan mungkin umum untuk semua jenis organisasi distribusi, adalah tanggung jawab dan kebutuhan untuk mengontrol keseimbangan antara layanan pelanggan dan biaya penyediaan layanan itu.

Dari perspektif perencanaan rantai pasokan, peran kunci manajer logistik dengan kompetensi luas dapat diringkas dalam:

  1. Memimpin desain, kreasi, konfigurasi, dan pengaturan parameter seluruh rantai pasokan;
  2. Membuat kerangka kerja dan dialog yang menentukan tujuan kinerja di seluruh rantai;
  3. Sistem dan memantau dan melaporkan semua kinerja operasional logistik terhadap tujuan yang disepakati;
  4. Tinjau bagaimana masalah dapat diselesaikan dan kinerja ditingkatkan.

7. Skema Pembayaran

Area yang relatif diabaikan dalam literatur logistik dan distribusi menyangkut mekanisme pembayaran dan skema insentif yang digunakan dalam industri. Setelah memeriksa peran dan tanggung jawab yang luas dari manajer dan direktur logistik, menarik untuk lebih memahami posisi mendasar terkait dengan jenis sistem pembayaran yang umum digunakan.

Ada beberapa jenis mekanisme pembayaran. Ini dapat secara luas dibagi menjadi tiga sistem utama pekerjaan sehari-hari, bekerja sepotong-sepotong dan membayar hasilnya. Ketiga sistem ini diilustrasikan pada Gambar 5.8. Pekerjaan harian adalah metode pembayaran yang sepenuhnya didasarkan pada jam kerja; sepotong demi sepotong adalah pembayaran yang sepenuhnya terkait dengan jumlah pekerjaan yang dilakukan; dan membayar untuk hasil adalah campuran dari ini, memberikan gaji pokok ditambah bonus berdasarkan pekerjaan yang dilakukan.

Sistem pembayaran utama dapat diringkas sebagai berikut:

  1. Pekerjaan sehari-hari (juga dikenal sebagai jam kerja, hari tetap, dll.), didasarkan sepenuhnya pada jam kerja;
  2. Pekerjaan harian yang terukur, terdiri dari gaji partisipasi dasar ditambah bonus untuk mencapai tingkat kinerja pekerjaan tertentu;
  3. Pekerjaan harian bertahap (insentif yang stabil, skema, rencana pembayaran premium), ini memperkenalkan 'langkah-langkah' ke dalam skema pekerjaan harian yang diukur, memberikan insentif tambahan.
    Gambar 5.8 Jenis utama mekanisme pembayaran, menunjukkan hubungan antara kinerja dan kompensasi.

  4. Skema bonus prestasi (skema bonus insentif), ini adalah skema bonus selain gaji pokok tetapi tidak terkait dengan produktivitas;
  5. Pekerjaan per potong, pembayaran seluruhnya didasarkan pada jumlah pekerjaan yang diselesaikan;
  6. Membayar hasil dalam bentuk paling murni, ini adalah tugas yang terfragmentasi, tetapi biasanya merupakan pembayaran berdasarkan hasil selain gaji pokok;
  7. Komisi, ini adalah skema per potong atau bayar per hasil, tetapi didasarkan pada upaya dan pencapaian (misalnya penjualan, penghematan biaya); Ini adalah jenis umum dari skema bonus manajemen;
  8. Skema grup atau pabrik, ini adalah skema bonus kolektif berbasis kinerja kolektif yang mungkin terkait dengan biaya versus penjualan, produksi yang lebih tinggi, atau efisiensi yang lebih besar;
  9. Manfaat Tambahan, Ini adalah berbagai pengaya non-kinerja yang mencakup barang-barang seperti liburan, bonus Natal, kantin bersubsidi, tunjangan pakaian, dan lain-lain; akhirnya jenis-jenis manfaat ini dapat diterima begitu saja;
  10. Skema bagi hasil, terkait dengan laba perusahaan dan bertujuan untuk mempromosikan minat karyawan pada perusahaan;
  11. Skema berbagi, Ini umumnya terbatas pada manajer dan direktur, meskipun ada beberapa skema berbagi yang terkenal di seluruh perusahaan.
  12. Kerja tim, hadiah untuk kelompok kecil, sering digunakan untuk tim manajemen;
  13. Jam tahunan, Ini adalah sistem formal yang memperlakukan waktu kerja berdasarkan beberapa jam per tahun daripada jam per minggu. Mereka telah diakui sebagai skema yang berguna di mana ada sifat musiman atau puncak yang berbeda di tempat kerja dan karena itu disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan populer dalam operasi gudang.

Untuk skema keuangan yang memotivasi, penting untuk membedakan antara skema yang memberikan insentif, hadiah atau bonus karena mereka dapat memiliki dampak variabel pada tenaga kerja. Perbedaan utama adalah:

  1. Insentif. Mereka merangsang kinerja yang lebih baik di masa depan karena merupakan pembayaran untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan disepakati sebelumnya. Insentif cenderung memiliki dampak paling langsung pada perilaku dan motivasi karyawan karena kondisi pembayaran telah diketahui sebelumnya.
  2. Hadiah Mereka mengakui kinerja yang baik di masa lalu. Mereka cenderung memiliki dampak yang kurang langsung pada perilaku dan motivasi karena tingkat ketidakpastian pembayaran.
  3. Bonus Ini adalah penghargaan terkait kinerja, tetapi dibayar dalam jumlah tetap.

Jelas, penerapan metode pembayaran ini sangat bervariasi dari satu jenis perusahaan distribusi ke yang lain dan dari satu jenis pekerjaan distribusi ke yang lain. Skema insentif terkait produktivitas hanya berlaku untuk operasi yang akan mendapat manfaat dari skema tersebut, yaitu, di mana peningkatan upaya pekerja akan berarti peningkatan produksi. Untuk banyak operasi distribusi, kebutuhan untuk memilih pesanan yang akurat dan tepat waktu dapat jauh melebihi jumlah pilihan yang dibuat per pemilih per jam. Selain itu, mungkin berbahaya dan ilegal untuk mengusulkan skema insentif pengemudi yang menawarkan pembayaran tambahan untuk kecepatan penyelesaian pekerjaan.

Layak menyoroti dua aspek khusus yang terkait dengan skema pembayaran dan menunjukkan bagaimana mereka berbeda sesuai dengan jenis skema yang dioperasikan. Yang pertama adalah hubungan antara berbagai skema dan insentif keuangan. Ini diilustrasikan pada Gambar 5.9. Di sisi lain, Gambar 5.10 menunjukkan tingkat pengawasan yang diperlukan untuk skema yang berbeda. Salah satunya adalah kebalikan langsung dari yang lain, menunjukkan tingginya tingkat pengawasan yang diperlukan untuk skema pembayaran yang menawarkan insentif keuangan yang kuat. Relevansi skema berbeda untuk distribusi ini dirangkum paling baik menurut divisi utama personel distribusi - pengemudi dan karyawan gudang.


Gambar 5.9 Hierarki skema pembayaran terhadap insentif keuangan

 

Gambar 5.10 Tingkat pengawasan yang diperlukan untuk berbagai skema pembayaran

Pengemudi lebih cenderung menerima jam kerja atau jam dijamin - beberapa bentuk pekerjaan sehari-hari. Mungkin juga ada biaya khusus untuk pekerjaan berdasarkan pengalaman kerja atau kualifikasi mengemudi. Dalam hal insentif, bentuk 'kerja dan finishing' dapat dioperasikan, memberikan lebih banyak waktu luang daripada uang ekstra sebagai insentif. Bonus finansial dapat ditawarkan sebagai pembayaran untuk hasil berdasarkan jarak tempuh mil / kilometer, kasus yang dikirimkan, dll. Sekali lagi, harus ditekankan bahwa pembayaran bonus dilarang jika membahayakan keselamatan jalan.

Karyawan gudang cenderung menerima kompensasi berdasarkan jam kerja atau dijamin. Di lingkungan gudang yang paling terkontrol, pekerjaan sehari-hari kemungkinan akan diukur. Selain itu, ada kemungkinan harga berbeda tergantung pada fungsi pekerjaan yang berbeda (driver forklift, picker, dll.). Bonus berdasarkan prestasi, mungkin berdasarkan partisipasi, dapat ditawarkan, dan tentu saja bonus terkait produktivitas cenderung sangat umum, berdasarkan kasus yang dipilih, palet yang dipindahkan, dan sebagainya. Skema kinerja yang terukur dioperasikan berdasarkan standar studi kerja untuk tugas-tugas tertentu. Selain itu, seperti yang telah ditunjukkan, banyak perusahaan memperkenalkan jam kerja tahunan karena ini dapat menyebabkan penggunaan tenaga kerja yang jauh lebih efisien.

8. Pemilihan Karyawan Dan Aset Sementara

Saat ini, sebagian besar operasi distribusi hampir tidak dapat menghabiskan uang untuk aset manusia atau fisik yang tidak sepenuhnya digunakan. Hari-hari kendaraan cadangan atau pengemudi adalah kenangan yang jauh. Namun, kenyataan bisnisnya adalah bahwa persyaratan operasi berfluktuasi secara teratur antara naik dan turun, biasanya setiap hari. Ini tak terhindarkan berarti bahwa staf gudang, kendaraan, pengemudi atau transportasi yang dikontrak akan diperlukan pada titik tertentu untuk menangani paku. Bahkan, jika suatu operasi tidak pernah memiliki persyaratan untuk aset sementara, ini biasanya merupakan pertanda bahwa operasi tersebut memiliki terlalu banyak aset. Tujuannya adalah memanfaatkan aset utama operasi sebaik mungkin dan menggunakan aset yang dikontrak untuk mencapai puncak. Situasi lain juga menyebabkan perekrutan jangka pendek, seperti liburan karyawan atau wabah penyakit, serta kerusakan pada kendaraan atau peralatan penanganan. Perencanaan lanjutan untuk menghadapi situasi sementara ini akan mencegah masalah ketika terjadi. Bagian berikut berfokus pada driver sementara, tetapi pendekatan yang diusulkan juga akan berlaku untuk operator gudang.

Pengemudi sementara menarik banyak kritik karena berbagai alasan, tetapi banyak situasi di mana mereka dianggap bertanggung jawab bukan milik mereka sendiri. Manajer yang sering dilecehkan menghubungi agen staf sementara pada akhir hari dan meminta sopir tanpa menginvestasikan waktu dalam pekerjaan persiapan yang diperlukan. Banyak orang hanya mencari harga termurah dan kemudian mengeluh ketika ada masalah. Berikut adalah daftar periksa yang akan membantu Anda menghindari kekecewaan:

  • Luangkan waktu untuk menyelidiki agen staf sementara di daerah Anda. Tidak cukup untuk memilih yang termurah. Di Inggris, misalnya, banyak agen terkemuka akan menjadi anggota Rekrutmen dan Konfederasi Ketenagakerjaan (REC).
  • Periksa dengan perusahaan lain di wilayah mana agensi yang terbaik dan mengapa.
  • Poin-poin utama yang akan didirikan dengan agensi potensial adalah:

  1. Bagaimana cara memilih driver?
  2. Seberapa sering lisensi mengemudi diperiksa?
  3. Apakah pengemudi diperiksa untuk menetapkan tingkat pemahaman mereka tentang undang-undang yang relevan?
  4. Apakah riwayat dan referensi pekerjaan pengemudi diverifikasi?
  5. Apakah pengemudi adalah pegawai tetap agensi?
  6. Apakah agen memiliki semua asuransi yang relevan, seperti majikan dan tanggung jawab publik? Asuransi apa yang mereka miliki untuk menutupi kerusakan yang disebabkan oleh kelalaian pengemudi mereka? (Jika Anda memiliki lebih dari polis asuransi mobil Anda, poin terakhir ini mungkin signifikan.)
  7. Pelatihan apa yang disediakan agen untuk karyawannya?
  8. Apakah agensi memiliki jangkauan telepon 24 jam?
  9. Bagaimana agen memberikan informasi tentang jam kerja yang telah diselesaikan pengemudi sebelum mulai bekerja? Kapan periode istirahat mingguan atau harian terakhir? Berapa jam mengemudi telah digunakan?

  • Setelah memilih agensi, cobalah membangun hubungan kerja yang baik dengan mereka. Undang mereka ke fasilitas Anda sehingga mereka dapat lebih memahami kebutuhan spesifik bisnis Anda. Jika agensi adalah ukuran yang tepat, mereka harus menyarankan itu diri mereka sendiri.
  • Setujui tarif pembayaran untuk periode tertentu. Ini akan memastikan bahwa tarif dinegosiasikan pada waktu luang dan tidak di bawah tekanan.
  • Beri tahu agen persis apa yang diharapkan dari pengemudi yang mereka kirim. Setiap pengemudi harus dalam standar yang disepakati. Pastikan siapa pun yang tidak memenuhi standar ini ditolak. Ini kadang-kadang sulit untuk dicapai jika alternatifnya adalah mengecewakan pelanggan tetapi dalam kasus ini menyetujui klausul penalti di muka. Ini memungkinkan mereka untuk dipanggil secara retrospektif jika situasi seperti itu muncul. Hukuman finansial biasanya sangat efektif. Pengurangan tingkat persentase untuk driver ini bisa efektif, terutama jika telah disetujui sebelumnya.
  • Berikan badan tersebut dengan semua informasi kesehatan dan keselamatan yang relevan terlebih dahulu sehingga mereka punya waktu untuk memberi tahu pengemudi mereka. Sertakan aturan khusus tentang fasilitas Anda, seperti kebijakan merokok atau pakaian pelindung yang diperlukan.
  • Jika sopir pengiriman memiliki titik pengiriman reguler, coba buat perpustakaan lembar instruksi untuk dibagikan kepada pengemudi sementara. Ini dapat menghemat banyak waktu dan masalah.
  • Jika keselamatan itu penting, bersikeras bahwa pengemudi sementara menerima kartu ID yang menampilkan foto pengemudi. Dapatkan nama pengemudi yang ditugaskan untuk pekerjaan Anda dan pastikan tim Anda mengetahui siapa yang diharapkan.
  • Dalam operasi besar, beberapa staf agensi akan menjadi fasilitas semi permanen karena kelanjutan liburan dan perlindungan penyakit. Berusaha untuk memasukkan agensi di semua buletin yang didistribusikan ke driver. Ini akan sangat penting untuk informasi kesehatan dan keselamatan atau manajemen mutu.

Daftar di atas berfokus pada driver sementara, tetapi dapat dengan mudah diadaptasi untuk mencakup karyawan sementara lainnya. Dengan staf gudang, sertifikat pelatihan forklift akan menjadi penting.

9. Sewa Kendaraan Sementara

Menyewa kendaraan dan trailer untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek selalu lebih mudah jika perusahaan yang disewa memiliki pemberitahuan terlebih dahulu tentang kebutuhan Anda. Sayangnya, banyak persyaratan jangka pendek diperlukan untuk menangani peristiwa yang tidak terduga seperti gangguan. Namun, jika lonjakan bisnis - seperti Natal atau waktu panen - terjadi secara teratur setiap tahun, ada baiknya untuk menetapkan terlebih dahulu kendaraan tambahan mana yang dibutuhkan dan untuk mengomunikasikan hal ini kepada kontraktor yang dipilih secara tepat waktu.

Cara lain untuk menangani lonjakan jangka pendek adalah dengan menggunakan layanan dari operator pihak ketiga. Tarif perekrutan spot cenderung lebih tinggi daripada yang dinegosiasikan berdasarkan hubungan jangka panjang. Saat membangun hubungan ini, verifikasi hal-hal berikut:

  1. Apa kondisi pengiriman?
  2. Mintalah untuk melihat salinan lisensi operator operator?
  3. Apa tingkat asuransi barang transit yang dimiliki perusahaan?
  4. Apakah kendaraan pengangkut terlihat rapi dan terawat?
  5. Apakah pengemudi mengenakan seragam dan umumnya disajikan dengan baik?

Yang termurah tidak selalu yang terbaik. Kendaraan yang tidak dirawat dengan baik dapat rusak. Ingat bahwa operator ini akan mewakili perusahaan Anda kepada pelanggan mereka. Jika hubungan kerja yang baik dibangun dengan operator yang memiliki reputasi baik, mereka lebih cenderung berusaha untuk memastikan layanan yang baik disediakan.


C. LATIHAN SOAL/TUGAS

  1. Jelaskan apa yang dimakud mode angkutan barang !
  2. Apa yang anda ketahui mengenai angkutan barang internasional!
  3. Faktor apa saja yang mempengaruhi mode pemilihan transportasi angkutan barang?
  4. Sebutkan jenis jenis keterbatasan mode angkutan barnag pada jenis kereta api!


D. DAFTAR PUSTAKA

Capgemini Consulting (2012) 2012 Third Party Logistics Study: The State Of Logistics Outsourcing 16 Th Annual Study: Http://Www.3plstudy.Com/Downloads/2012-3pl-Study

Kurnia, D., Bastuti, S., & Istiqomah, B. N. (2018). Analisis Pengendalian Bahan Baku Pada Produk Tas Dengan Menggunakan Metode Material Requirements Planning (Mrp) Untuk Meminimalkan Biaya Penyimpanan Di Home Industry Amel Collection. Jitmi (Jurnal Ilmiah Teknik Dan Manajemen Industri), 1(1), 22-28.

Rushton, A., Croucher, P., & Baker, P. (2014). The Handbook Of Logistics And Distribution Management: Understanding The Supply Chain. Kogan Page Publishers.

Sarwoko, W. (2019). Rancang Ulang Rantai Pasok Bahan Baku Untuk Industri Minuman Sari Buah Di Pasar Horeka Studi Kasus Pt. Amanah Prima Indonesia Tangerang. Jitmi (Jurnal Ilmiah Teknik Dan Manajemen Industri), 2(1), 11-17.

Siahaya, W. (2013). Manajemen Pengadaan Procurement Management. Penerbit Alfabeta Bandung.

Siahaya, W. (2013). Sukses Supply Chain Management Akses Demand Chain Management. Media, Jakarta.